Le métier le plus important des 10 prochaines années

Bonjour, c'est Jean-Charles.

Vous lisez la première édition de la revue Perspectives.

Toutes les deux semaines, je vous enverrai un essai pour comprendre comment l'IA transforme en profondeur l'économie, le monde du travail et plus largement nos vies personnelles et professionnelles.

Et je vous proposerai des pistes pour vous positionner dans ce nouveau paradigme : que vous soyez entrepreneur, freelance, dirigeant, étudiant ou investisseur.

Chaque édition tient en deux temps. Un sujet de fond, traité comme un essai, de 1 500 à 3 000 mots. Puis, sous chaque édition, trois à cinq ressources que je lis, regarde ou écoute en ce moment, et qui nourrissent ma pensée sur le sujet.

Pour ouvrir ce nouveau format, j'ai choisi ce qui m'occupe le plus depuis des mois : ce que l'IA est réellement en train de faire à la structure des entreprises.

Je vous amène avec moi dans un voyage de 2 000 ans. Celui de l'organisation, de la coordination et de la coopération humaines. Puis je reviendrai vers les nouvelles formes d'organisation qui commencent à émerger et qui vont se développer ces 5 à 10 prochaines années.

On commence ce voyage en plein Empire romain.

Rome, ou la naissance de l'organigramme

Une légion romaine, c'est cinq mille hommes.

Aucun général n'a jamais pu en commander autant à la voix uniquement. Le cerveau humain plafonne : on supervise directement une poignée de subordonnés, pas davantage.

Rome a alors inventé l'organisation en cascade.

Tout en haut d'une légion, le légat commande six tribuns. Chaque tribun supervise des centurions. Chaque centurion mène quatre-vingts hommes, huit groupes de dix.

Un ordre parti du sommet descend échelon par échelon, répété et relayé par un humain à chaque étage, jusqu'au dernier soldat.

Cette pyramide, vous la connaissez. Elle porte aujourd'hui d'autres noms — direction, départements, managers, équipes — mais c'est la même architecture.

L'organigramme de votre entreprise est l'héritier direct de la légion romaine. Les cases ont changé de nom, le mécanisme n'a pas bougé depuis deux mille ans : un humain qui route l'information entre les couches d'un système.

Et c'est précisément là qu'est le problème.

Roelof Botha, le patron de Sequoia (un prestigieux fonds d'investissement américain), l'a formulé mieux que personne dans un essai co-écrit avec Jack Dorsey (fondateur de Twitter) ce printemps :

Two thousand years of organizational innovation has been an attempt to work around this tradeoff without breaking it.

Le compromis historique était le suivant, depuis l'époque romaine : pour garder le contrôle quand vous grandissez, vous ajoutez des couches de management. Mais chaque couche ralentit l'information et la déforme. Vous gagnez en contrôle, certes, mais vous perdez en vitesse et en fidélité.

Personne, en deux mille ans, n'avait su casser ce compromis. On a seulement appris à le contourner.

Deux mille ans à poser des rustines

Je vous propose un survol rapide de l'histoire de l'organisation humaine.

L'empereur Auguste, vingt ans avant notre ère, comprend que l'empire ne tient que si l'information circule vite.

Il bâtit le cursus publicus : des relais tous les douze kilomètres sur quatre-vingt-dix mille kilomètres de routes, un courrier capable de filer à deux cent quarante kilomètres par jour en urgence.

Une prouesse pour l'époque. Insuffisante quand même : l'empire devient si vaste qu'il faut le scinder, puis le confier à quatre empereurs. La structure plie sous son propre poids informationnel.

Puis l'État-Major prussien, au début du dix-neuvième siècle, invente une caste d'officiers dédiés au seul calcul des décisions et au routage de l'information. Première fois qu'on admet que coordonner est un métier en soi.

McCallum, sur les chemins de fer américains, dessine le premier organigramme moderne au dix-neuvième siècle. Taylor sépare ceux qui pensent de ceux qui exécutent. Puis McKinsey, un siècle plus tard, ajoute la culture et les soft skills par-dessus la structure.

À chaque étape, on ajoute une couche. Jamais on ne s'occupe du goulot qui reste le même : l'humain qui filtre, stocke et transmet.

Certaines entreprises, dans les années 2010, ont cru le résoudre autrement, en aplatissant la hiérarchie. Spotify et ses squads, Zappos et son holacratie, Valve et son organisation sans managers.

Le rêve : moins de hiérarchie, donc plus de vitesse et d'autonomie. Le résultat fut sans appel.

Spotify a documenté l'échec et est revenu à une structure classique après dix ans. Zappos a vu partir une partie de ses équipes. Valve a vu renaître une hiérarchie invisible, plus toxique que celle qu'elle prétendait abolir.

La leçon tient en une phrase : sans technologie de coordination, on revient toujours mécaniquement à la pyramide. L'humain restait à la fois le goulot et la seule rustine organisationnelle disponible.

Mais tout cela est en train (enfin !) de changer.

L'intelligence ne vit plus dans vos équipes

Pour la première fois, une technologie peut tenir un modèle vivant de l'entreprise, continûment à jour. On l'appelle le world model. Le cerveau de l'entreprise, si vous préférez.

C'est la représentation complète et dynamique de ce que la boîte sait, fait et vise : ses process, ses priorités, sa performance, son histoire, ses clients. Pas un document mort qu'on met à jour une fois par an comme l'organigramme de McCallum, mais un modèle que l'IA entretient, interroge et active en continu.

Ce que cela change est plus profond qu'un gain de productivité. Botha et Dorsey le posent ainsi :

In a conventional company, the intelligence is spread throughout the people and the hierarchy routes it. In this model, the intelligence lives in the system. The people are on the edge.

Relisez cette phrase.

Dans l'entreprise classique, l'intelligence est répartie dans les gens, et la hiérarchie la fait circuler. Dans le nouveau modèle, l'intelligence vit dans le système, et les gens passent sur l'edge, à la périphérie.

Le manager n'était au fond qu'un routeur d'information entre l'étage du dessus et celui du dessous. Si la machine route mieux et plus vite que lui, sa fonction historique disparaît.

La forme de l'entreprise change avec elle. On quitte le triangle pour la roue.

Au centre, le world model. Autour, en périphérie, les gens, chacun à distance directe du modèle, sans strate intermédiaire. Plus personne entre vous et l'intelligence de la boîte.

Je précise un point, parce que c'est là que la plupart se trompent. Le sujet n'est pas les agents IA.

On vous vend des armées d'agents, des démonstrations à cinquante agents qui « font tourner un business ». Dans la vraie vie, c'est presque toujours du théâtre. Ce qui compte, c'est le contexte : la qualité du world model sur lequel l'IA s'appuie. Les agents, par-dessus un bon contexte, sont triviaux.

Ce dont vos équipes seront faites demain

Si l'intelligence migre vers le système, que reste-t-il aux humains ? Quelle est notre valeur ajoutée dans une entreprise du « futur » ?

Jack Dorsey a réorganisé toute sa société (Block, l'ex-Square) autour de trois rôles. J'en ajoute un quatrième, le plus important à mes yeux.

1. L'Individual Contributor. Un spécialiste pointu qui construit et opère sa couche du système. Le world model lui donne le contexte qu'un manager lui fournissait avant. Il décide sans attendre d'être briefé.

2. Le DRI, Directly Responsible Individual. Propriétaire d'un résultat client, souvent transverse. On lui dit « réduis le churn de tel segment de tant », pas comment faire. Il sait interroger le world model, travailler avec et croiser les informations pour prendre les meilleures décisions et résoudre des problèmes complexes.

3. Le player-coach. Il continue de produire et fait grandir les gens autour de lui. Il remplace le manager dont le seul vrai métier était le routage. C'est comme si Didier Deschamps était sur la pelouse pendant les matchs de l'équipe de France.

4. Le Chief World Model Officer. Celui-là, Dorsey ne le nomme pas. C'est le COO de demain, et le métier le plus stratégique des dix prochaines années. Pas un orchestrateur d'agents comme on l'entend partout, mais un chef d'orchestre du contexte. Car le world model ne s'entretient pas tout seul. Sans quelqu'un pour le nourrir, le protéger, l'élaguer, il se dégrade. Le maintenir devient l'une des fonctions à plus forte valeur de l'entreprise. Presque personne ne l'a formalisé, et c'est précisément pour cela qu'il faut s'y intéresser maintenant.

Le point commun entre ces quatre fonctions ? Elles s'appuient sur ce qui demeure irréductiblement humain : le jugement, le goût, l'agency, les décisions à fort enjeu, la confiance, la curation du contexte.

Le modèle est au centre, la valeur humaine s'exerce sur les bords. Et celui qui sait s'y exercer ne vaut pas dix pour cent de plus que la moyenne. Il vaut dix à cent fois plus.

Où vous situez-vous ? Comment tirer profit de tout ça ?

Trois réponses, selon votre rôle, votre métier, vos aspirations.

Si vous dirigez une entreprise : retenez surtout l'ordre des opérations. Le réflexe est de recruter d'abord : « on me parle d'agents, je prends quelqu'un pour les déployer. » C'est l'erreur que je vois chaque semaine sur le terrain. On bâtit sur un paradigme qui n'existe plus.

Le bon ordre est l'inverse : comprendre le nouveau modèle, architecturer votre world model, systématiser, et seulement ensuite faire monter les bonnes personnes pour l'opérer. Recruter avant d'architecturer, c'est embaucher de mauvais profils pour un système qui n'existe pas encore. Un à deux ans perdus, au pire moment.

Si vous êtes salarié ou indépendant : soit vous créez de la valeur sur l'edge (agency, jugement, maîtrise du contexte), soit vous êtes le routage qu'on est en train d'automatiser. Le niveau d'abstraction auquel vous opérez monte d'un cran, comme pour tout le monde.

Si vous investissez : le moat se déplace. La vraie douve n'est plus la techno, ni même la part de marché, mais la profondeur du world model — ce que l'entreprise comprend, que d'autres peinent à comprendre, et qui s'approfondit chaque jour.

La fenêtre de transition pour installer votre World Model

La fenêtre est étroite, sans doute un à cinq ans selon votre industrie.

Dès qu'une organisation installe ce modèle sur son marché, elle creuse des écarts qui se comptent en multiples, pas en pourcentages. Les premiers entrants le font proprement, en avance, au calme. Les retardataires le feront en réaction, dans la panique, donc mal : mauvais recrutements, frameworks plaqués sans rien repenser.

La théorie des jeux est implacable là-dessus. Mieux vaut être le premier que le deuxième, et le deuxième que le dixième.

Nous-mêmes, nous construisons ainsi avec notre société Perspectives. Six personnes, pas de management « routeur d'informations », un système partagé qui sert d'intelligence commune, chacun sur son edge. Là où mes anciennes structures perdaient l'essentiel de leur intelligence de terrain faute de mécanisme pour la capter, nous passons aujourd'hui le plus clair de notre temps à penser, décider et créer. C'est exactement ce que ce modèle libère.

Une dernière chose, pour finir.

La pyramide organisationnelle n'a jamais été naturelle. C'était un contournement, vieux de deux mille ans. Rome l'a inventé pour faire tenir un empire, nous l'avons reconduit faute de mieux. Ce « faute de mieux » vient de tomber avec les modèles d'IA en cours de développement.

J'espère que cet essai vous aidera à vous positionner dans ce nouveau paradigme. Que vous soyez dirigeant, indépendant, salarié, étudiant ou investisseur.

Ce que je lis, regarde, écoute en ce moment

• From Hierarchy to Intelligence — Roelof Botha, Sequoia. La source qui a déclenché cet essai. Le texte le plus clair que je connaisse sur ce que l'IA fait réellement à la structure des entreprises. À lire absolument.
• Services as Software — Julien Bek, Sequoia. La thèse jumelle : la valeur d'une entreprise de services se démultiplie avec le paradigme « post-ChatGPT ».
• Le Substack de David Shapiro. Je lis chaque article de cet auteur, qui développe la thèse de la post-labor economy — l'économie dans un monde après la disparition du travail. Fascinant, dérangeant et fertile en concepts pour nourrir les nôtres.

Pour aller encore plus loin

J'ai tourné une vidéo sur ce même sujet. C'était ma première version, orale et plus large. Cet essai en est la version écrite, plus précise et complémentaire.

Mon conseil, dans l'ordre : lisez l'essai, relisez-le, puis regardez la vidéo pour ancrer. C'est comme ça que ces notions s'intègrent vraiment, et elles sont devenues fondamentales pour quiconque s'intéresse au futur du travail et des entreprises.

Dites-moi en réponse à cet email ce que vous avez pensé de ce format. Vos retours m'aideront à améliorer les prochaines éditions.

Notre but, avec la revue Perspectives, est de vous proposer des perspectives sur le futur du travail, de l'économie et de la vie humaine, dans une époque transformée par l'IA.

À dans deux semaines pour le prochain essai.

JCK, depuis Marseille 🇫🇷